HOME SERVIÇOS SUPORTE ANÁLISE & TENDÊNCIAS GLOSSÁRIO CONTATO
   
Um modelo orçamentário adequado deve refletir as demandas de atividades decorrentes da fixação de objetivos empresariais, sendo o suprimento de recursos produtivos uma conseqüência dessa programação. Ademais, a empresa precisa assegurar-se de que as atividades e os serviços realizados estejam em conformidade com as necessidades e expectativas de seus clientes. Esta abordagem difere bastante da prática do chamado orçamento tradicional, que além de não vincular a projeção de recursos a geradores dinâmicos, não avalia de forma adequada a eficiência operacional dos recursos produtivos utilizados.

Sem dúvida, a grande sacada do modelo empregado pelo CYGLAS Smart Solution é a introdução dos drivers de atividade, isto é, os geradores de atividade de cada um dos centros de atividades da empresa. Contudo, lembramos que um driver de atividade deve preencher os pré-requisitos de uma base causal expressiva e de fácil obtenção . Recomenda-se, então, definir drivers de atividade específicos para cada centro de atividades, ou, de preferência, para cada uma de suas macroatividades (MAs).
   
 
Focalizando a área de crédito, por exemplo, pode-se definir a quantidade de propostas de negócios como driver da MA análise e aprovação de crédito; e a quantidade de operações vencidas como driver da MA cobrança. Na área jurídica, pode-se definir a quantidade de ações cíveis como driver da MA acompanhamento de ações cíveis; e a quantidade de ações trabalhistas como driver da MA acompanhamento de ações trabalhistas. Em alguns casos, recomenda-se fazer uma ponderação, isto é, atribuir pesos para valor e quantidade para elevar a precisão dos drivers .
 
 
 

Uma vez definido o driver de cada MA, fica fácil calcular o suprimento de recursos produtivos (orçamento de gastos) para as várias áreas (centros de atividades). Relacionando os gastos estimados da MA com as quantidades de seu driver tem-se o indicador gasto unitário (IGU) . Este indicador será então a referência ou base para avaliar a eficiência produtiva dos centros de atividades. A visão proporcionada por esta abordagem difere bastante da visão do orçamento tradicional de gastos, que induz à conclusão de que a melhor eficiência operacional está circunscrita àquelas áreas (centros de atividades) que gastaram menos do que o previsto. Já pela ótica da nova abordagem, onde a eficiência operacional dos recursos (gastos) é medida pelo indicador gasto unitário (gasto unitário previsto versus gasto unitário realizado), o resultado pode ser exatamente o oposto.

Além da avaliação da eficiência produtiva dos centros de atividades da empresa, a nova abordagem possibilita a aplicação da ferramenta preço de transferência interno para avaliar a performance de unidades de negócio, como filiais, segmentos, e demais verticais de negócio. Ou seja, ao invés do tradicional rateio de custos dos departamentos funcionais para as unidades de negócio – e a conseqüente perda de foco que esse critério acarreta – a atribuição seria feita simplesmente multiplicando a quantidade ( driver ) de serviços demandada pela unidade de negócios no período de referência pelo respectivo gasto unitário previsto para esse mesmo período (vide representação visual do modelo). Assim, tem-se:
(i) o total do gasto atribuído às unidades de negócio (capacidade utilizada);
(ii) o gasto efetivo do centro de atividades por MA (capacidade fornecida).
 
  Com isto, tem-se a eficiência produtiva de cada centro de atividades: (ii) menos (i).
 
Copyright © 2005 - Todos os direitos reservados - São Paulo - Melhor visualizado em 800x600.