Proposta de valor da ferramenta CYGLAS Smart Solution: Simplificar > Flexibilizar > Integrar > Entregar

O sistema CYGLAS é composto de três ferramentas, a saber:

i) a Planilha do Gestor (modelo em planilha excel de preparação dos dados de custos e receitas (balancete, razão contábil e complementos), posteriormente carregados no Aplicativo).

ii) o Simulador de Metas empregado na elaboração do plano orçamentário (modelo em planilha excel de projeção de produção, receitas, custos e resultados, carregados no Aplicativo após a aprovação final das metas propostas pelos gestores).

iii) o Software Aplicativo: Sistema Web de atribuição de custos, apuração de resultados e apoio à gestão de lucratividade dos negócios.

A figura exibida abaixo mostra a síntese do sistema, destacando as inter-relações das ferramentas descritas acima.

Representação Visual do Sistema CYGLAS Smart Solution®

Imagem da página principal do aplicativo CYGLAS:

Na atual configuração organizacional, a empresa funciona como um agregado de atividades inter-relacionadas. Especialmente nas empresas de serviços, essas diversas atividades são agrupadas por centros de atividades (CAs), classificados normalmente como:

i. Negócios
ii. Apoio operacional
iii. Apoio administrativo
iv. Controle
v. Diretoria

E não há dúvida de que esse agregado de atividades, que cresce continuamente em quantidade e diversidade, torna a atividade de medição de custo cada vez mais complexa pelos métodos tradicionais. Adotamos, portanto, a nomenclatura centros de atividades – e não a classificação tradicional de centros de lucro e centros de custos (para indicar áreas de negócios e áreas de apoio). A rigor, são todos centros de atividades. E o valor final (produtos e/ou serviços) é gerado a partir da mobilização e uso dos recursos produtivos contratados nos diversos centros de atividades da empresa.

Nossa intenção ao destacar os critérios de classificação referidos acima é chamar a atenção e evitar um erro muito comum ainda hoje: a ideia de que a empresa é formada por áreas de receita e áreas de custo. Ao contrário, conforme já ressaltado, a empresa deve ser vista como um conjunto de atividades inter-relacionadas. Devemos reforçar sempre a ideia de que o valor proporcionado aos clientes (seja na forma de produtos, seja na forma de serviços), e aos demais stakeholders, é gerado nos diversos centros de atividades da empresa, independente da natureza de suas atividades. A figura exibida abaixo mostra o fluxo de geração de valor e as inter-relações entre caixa, resultado contábil e resultado gerencial.

Representação Visual do Sistema de Apuração do Resultado Gerencial

Atribuição de Custos aos Centros de Atividades

A grande maioria das empresas ainda lança mão do expediente “rateio de custo por centros de custos” para calcular os seus custos por negócios, o que normalmente implica apuração nota a nota. A questão: como realizar a tarefa de calcular os custos dos negócios sem recorrer ao caro e ineficiente expediente referido acima? Nossa experiência mostra que é possível sim realizar essa tarefa de modo mais simples e eficaz. A nova prática está ligada ao método empregado na atribuição de custos aos centros de atividades (apoio, controle e negócios). Vale acrescentar que a atribuição dos custos, aos centros atividades, deve ser feita considerando a seguinte ordem de prioridade: alocação direta (rastreamento) e rateio.

Focalizando a estrutura organizacional da empresa, os custos dos recursos produtivos são rastreados e atribuídos a cada um de seus centros de atividades. Para facilitar a atribuição de custos e definir os negócios objeto da medição de resultados, os centros de atividades são classificados como: i) negócios; ii) apoio operacional; iii) apoio administrativo / controle; e iv) diretoria. Ao classificar um centro de atividades como uma área de negócios, o aplicativo abrirá uma página para a apuração de seu resultado (página Apuração de Resultados).

Custo de Equipes

A atribuição do custo de equipes é feita sem maiores dificuldades. Basta organizar as equipes por centros de atividades (CAs) e lançar os custos de proventos, encargos sociais e benefícios de cada equipe (sistema de folha).

Custo de Serviços

Neste caso, a tarefa primeira é identificar o tipo de serviço e qual o centro de atividades que o demandou, considerando a seguinte particularidade: quando se tratar de ferramenta de uso da equipe de um centro de atividades específico, o custo deve ser atribuído a este CA. Caso contrário, o custo desse recurso deve ser atribuído diretamente ao negócio que o demandou.

Custo de Meios

Pelo método tradicional de custeio, os custos dos recursos incluídos neste grupo são os que oferecem a maior dificuldade para sua atribuição aos centros de atividades (CAs). Não no âmbito técnico, mas no sentido de atividade trabalhosa, portanto, cara (e enfadonha). Por esse método, os custos são atribuídos lançando mão de inúmeros rateios e, em muitos casos, rateio nota a nota. A figura abaixo mostra a síntese desse tipo de rateio, ainda praticado pela grande maioria das empresas.

Também, a opção de fazer o rateio nota a nota indica que essa apuração será feita todo mês. Sobre a hipótese de fazer isso dentro do ERP da empresa, sabemos que dificilmente os inúmeros percentuais de rateios cadastrados no sistema são atualizados a contento.

Contudo, essa tarefa pode ser simplificada com a adoção do método mostrado na figura abaixo.

Ao invés das inúmeras bases de rateio / apuração nota a nota / percentuais de rateios (ERP), usamos um único driver para a atribuição da totalidade dos custos do grupo aos centros de atividades. Para isso, basta dividir o custo total do grupo (itens de custos classificados como Meios) pela quantidade de estações de trabalho ativas e multiplicar esse resultado pelo número de estações de trabalho (usadas por funcionários e terceirizados) de cada CA.

Usamos o driver “Estação de Trabalho” porque há uma forte correlação entre a quantidade de “Estações de Trabalho” (variável independente) e os “custos de Meios” (variável dependente). Quanto à atualização mensal dos custos, basta revisar, se for o caso, o nº de estações de trabalho dos CAs. E essa atualização não exige a dedicação de nenhum tempo relevante.

Outros Custos.

No caso de consumo específico de recursos classificado neste grupo, o critério para atribuição de seu custo aos centros de atividades é semelhante ao adotado no grupo de custo de serviços. Ou seja, identificar o tipo de gasto e qual (ou quais) o centro (ou centros) de atividades que o demandou, atribuindo o gasto a ele (ou a eles). Prevalece aqui o mesmo tratamento dado na atribuição de custo quando tratar-se de ferramentas de uso da equipe de um centro de atividades específico.

Atribuição de Custos dos Centros de Atividades aos Negócios

Esta segunda etapa do processo trata da atribuição de custos dos centros de atividades de apoio operacional, apoio administrativo / controle e diretoria (primeira etapa) aos negócios da empresa. Para isso, é necessário realizar uma pesquisa de atividades em cada um dos CAs. Essa pesquisa focaliza as macroatividades (MAs) do CA, pesquisa e quantifica a carga dos recursos (trabalho e outros recursos) usados na realização de cada MA. O passo seguinte será identificar as demandas (das MAs) exercidas pelos negócios, atribuindo a eles os custos em função dessas demandas. Deve-se levar em conta, na escolha da técnica de medição dessas demandas de trabalho, a natureza do trabalho realizado no CA.

Caso exista dedicação do CA a atividades corporativas, essa demanda deverá ser quantificada e atribuída aos negócios. Para isso, deve-se adotar critérios de rateios específicos para atribuir essas demandas aos negócios. Também podem ser classificadas como demandas relacionadas a atividades de sustentação geral.

Assim, a atribuição de custos aos negócios é feita por meio dos processos de rastreamento (atribuição direta) e alocação (atribuição indireta). Pelo processo de rastreamento, os custos são atribuídos aos objetos de custo (neste caso, os negócios da empresa) utilizando-se medidas observáveis do consumo de recursos por esses objetos.

Contudo, na ausência de uma medida direta do consumo de recursos pelo objeto, a atribuição de custo é feita por meio do processo de alocação.

Como regra geral, os custos relativos a atividades de sustentação geral da empresa (ASG) são atribuídos aos negócios utilizando-se um driver alternativo global.

O custo atribuído diretamente aos negócios (custo direto) atende perfeitamente a exigência técnica requerida. Ou seja, a relação de causa e efeito. Dessa forma, os custos de atividades de sustentação geral são atribuídos a cada negócio proporcional ao seu custo direto.

Concluímos, com a exibição da figura abaixo, a exposição do método aplicado na atribuição de custos aos centros de atividades (1ª etapa do processo); e do custo desses CAs aos negócios (2ª etapa do processo). Com essa informação de custo, será possível então apurar o resultado de cada um dos negócios da empresa.

Hoje, as empresas oferecem aos seus clientes uma grande variedade de produtos e serviços, distribuídos simultaneamente por múltiplos canais, o que agrega complexidade à análise e gestão do negócio. Dessa forma, é imperativo gerar informações que permitam verificar se o resultado global desejado está sendo obtido, bem como conhecer o nível de desempenho ou contribuição de cada um dos negócios para a formação desse resultado global.

Vale destacar aqui a limitação dos relatórios contábeis para uma melhor compreensão desse resultado, assim como fornecer informações adequadas para apoiar decisões nos vários níveis gerenciais da organização. A limitação maior do sistema contábil está do lado dos gastos, já que ele se limita à escrituração por tipo de gasto (despesa). E solucionar essa limitação exigiria alterações na estrutura contábil e novas entradas de dados detalhados, o que tornaria o sistema pesado, caro e pouco eficaz. Por outro lado, os registros das receitas por produto e/ou serviço não oferecem as mesmas dificuldades.

A importância do resultado gerencial cresce paralelamente com o crescimento da empresa. Também outros fatores qualitativos impulsionam a sua importância. Por exemplo, a diversificação e sofisticação dos produtos e/ou serviços ofertados; a ampliação dos canais de distribuição e/ou atendimento; o crescimento do número de parceiros de terceirização; a transformação do fornecedor tradicional em parceiro de terceirização; etc.

Linhas do Resultado > Modelo I (Padrão)

A figura abaixo exibe a representação visual das principais linhas do resultado do modelo padrão de apuração de resultados (global e dos negócios) aplicável à maioria das empresas de serviços.

No modelo apresentado, a tesouraria é tratada como um negócio da empresa (vide modelo abaixo). Cabe a ela a tarefa de operacionalizar as decisões da direção da empresa, como a aplicação dos recursos disponíveis no mercado financeiro, isto é, remunerar o capital de giro próprio e os recursos disponíveis vinculados aos negócios; e/ou captar recursos de curto prazo para atender as necessidades de capital de giro da empresa.

Linhas do Resultado > Modelo II (Bancos)

A diferença básica entre o modelo padrão de apuração de resultado, apresentado acima, e o modelo II (aplicado a bancos) é que este contempla, além de todas as linhas do modelo padrão, a linha do resultado custo financeiro, também conhecido como custo de funding.

Basicamente, trata-se do preço pago pelos recursos captados (títulos privados) diretamente de clientes do banco (CDB, LF, LCA, LCI), assim como no mercado interfinanceiro (CDI). Portanto, refere-se ao pagamento de juros aos aplicadores ou compradores (pessoas físicas, empresas e instituições) desses títulos.

O modelo II (aplicado a bancos), além da linha custo financeiro, contempla algumas características e elementos adicionais, o que agrega maior complexidade ao papel desempenhado pela tesouraria.

Conforme se observa na representação visual exibida abaixo, a receita de operações de crédito (ou receita de juros de empréstimos e financiamentos) menos o custo financeiro (vide figura Tesouraria > Modelo II) produz a margem financeira (MF) das operações de créditos ou receita de spread (receitas de juros menos custos de captação dos recursos).

A figura abaixo dá uma ideia do papel exercido pela tesouraria na versão do modelo de apuração de resultado aplicado a bancos (Modelo II).

O Planejamento Estratégico (PE) e o Plano Orçamentário (PO) são gerados e elaborados de forma integrada: o PE define objetivos e metas globais que a empresa deseja atingir em um horizonte temporal definido (etapa inicial); e o PO expressa o planejamento estratégico em números (produção, receita, custos e resultado) no horizonte temporal (etapa operacional).

Etapa Inicial

Diagnóstico Estratégico

O diagnóstico estratégico é o primeiro passo do processo de planejamento. Esse diagnóstico é feito com a finalidade de identificar e avaliar as variáveis competitivas que afetam o desempenho econômico da organização; e como ela agirá frente aos desafios internos e externos que podem influenciá-la.

Análise Interna

Ela compreende a análise das dimensões material, tecnológica, administrativa e humana da empresa para identificar seus pontos fortes e fracos em relação à concorrência.

Análise Externa

Ela compreende a análise do ambiente externo nos seus aspectos político, econômico, tecnológico etc., tendo em vista a identificação de oportunidades de novos negócios e de ameaças à competividade da empresa.

Direcionamento Estratégico

Foco em negócios estratégicos.

Cenários e Premissas

Definição do cenário econômico mais provável.

Definição de premissas sobre o comportamento futuro de variáveis internas (endógenas) e externas (exógenas, não gerenciáveis pela empresa) que afetam o desempenho global e dos negócios.

Posição Competitiva e Objetivos Macros

Posição competitiva de cada um dos negócios da empresa.

Objetivos macros: crescimento (market share), eficiência (cost / income ratio) e lucratividade (margem líquida).

Etapa Operacional

A elaboração de um plano orçamentário (PO) abrangente e consistente deve começar com a avaliação sobre quem são os clientes-alvo da organização e o que eles querem (etapa inicial). Ele deve servir de guia para a empresa enfrentar os desafios impostos pelo novo cenário competitivo, evitar acúmulo de ineficiência e melhorar o desempenho no uso de seus recursos produtivos. E vale destacar algo que já é consenso entre os principais líderes empresariais e especialistas em gestão: a empresa deve ousar na fixação de seus objetivos.

A ideia é explorar o potencial máximo de suas capacidades. Pode-se dizer, então, que um dos principais desafios para a gestão empresarial hoje é compreender e traduzir a complexidade do atual ambiente de negócios e, a partir dessa tradução, mobilizar os recursos da empresa no sentido de criar uma maneira própria de competir e se diferenciar para ter uma vantagem competitiva sustentável.

Abordagem Proposta

Há um consenso sobre o chamado orçamento convencional: ele deve ser substituído por uma abordagem compatível com a nova realidade organizacional da empresa moderna, propiciar uma medição adequada dos recursos produtivos necessários e garantir uma execução eficaz.

Para isso, os objetivos estratégicos e o desempenho esperado dos recursos produtivos devem ser traduzidos em alvos no nível da atividade e a empresa deve assegurar-se de que as atividades e os serviços realizados estejam em conformidade com as necessidades e expectativas de seus clientes. Para isso, o sistema orçamentário deve proporcionar um maior envolvimento, compromisso e empenho de todos os colaboradores para o controle e desempenho de suas tarefas e atividades, aumentando o valor criado pela empresa.

Ainda do ponto de vista de sua elaboração, vale destacar três fundamentos importantes da abordagem proposta.

>> 1º Fundamento

Refere-se ao deslocamento da base da estimativa do produto ou serviço para o cliente, sendo o montante da venda de produtos e serviços determinado pelo tamanho da base e pelo perfil de consumo dos clientes. Ou seja, da estimativa da penetração intensiva de cada produto ou serviço na base de clientes projetada. Essa abordagem é especialmente indicada para aquelas organizações que mantêm um relacionamento direto com seus clientes, como bancos, empresas de cartões de crédito, corretoras de títulos e valores, companhias de seguro e empresas de telecom. Porém, ela pode ser adaptada e aplicada a praticamente todos os segmentos da economia.

>> 2º Fundamento

Indica que o objetivo final de produção e resultados deve ser projetado a partir dos drivers (financeiros e não-financeiros) determinantes desse objetivo final. Ou seja, dos impulsionadores ou alavancas da produção e do resultado. O foco nos impulsionadores significa que o ponto de partida não pode ser o objetivo final, seja ele de produção ou de resultado.

>> 3º Fundamento

Refere-se ao modelo conceitual adotado para a projeção de custos. De acordo com a abordagem proposta, o suprimento de recursos produtivos aos centros de atividades da empresa é feito tomando-se por base a demanda de atividades que eles devem realizar. Está implícito neste cálculo o volume de trabalho que pode ser realizado, dado os recursos disponíveis e a eficiência operacional esperada.

Como Encarar os Desafios da Medição

Um modelo orçamentário adequado deve refletir as demandas de atividades (agregadas por centros de atividades) decorrentes da fixação de objetivos empresariais. E o suprimento de recursos produtivos (equipes, tecnologia, meios, serviços de apoio e outros), para atender essas demandas, tratado como consequência dos objetivos programados.

Ademais, a empresa precisa assegurar-se de que as atividades e os serviços realizados estejam em conformidade com as necessidades e expectativas de seus clientes. Esta abordagem difere bastante da prática do chamado orçamento tradicional, que além de não vincular a projeção de recursos a geradores dinâmicos, não avalia de forma adequada a eficiência operacional dos recursos produtivos utilizados.

Entretanto, estabelecer, para os vários níveis ou unidades de negócios da organização, objetivos de produção e margem operacional compatíveis com a carteira atual de clientes e o potencial do mercado não é uma tarefa trivial.

Referimo-nos às dificuldades para avaliar janelas de oportunidade e conhecer os limites de crescimento no âmbito de cada produto ou serviço, levando-se em conta a base de clientes atual e potencial. E aqui temos dois desafios relevantes.

>> 1º Desafio.

Mensurar o tamanho do mercado da empresa ou a projeção do montante de suas vendas de produtos e serviços. Para isso, é necessário estabelecer um conjunto de hipóteses a respeito do seu negócio, envolvendo a definição de seus objetivos, quem são seus clientes, o que eles querem e pelo que, e quanto, eles estão dispostos a pagar.

>> 2º Desafio.

Mensurar os recursos produtivos necessários, considerando a projeção da demanda dos clientes, traduzida em produtos e serviços, e o nível de desempenho ou eficiência operacional esperada dos recursos produtivos para o novo exercício. Isto tanto para os recursos já contratados (existentes) como para os novos recursos, se necessários.

Ressaltamos no início deste tópico que uma quantificação adequada de objetivos comerciais deve começar com a avaliação sobre quem são os clientes da organização, o que eles querem e quanto eles estão dispostos a pagar por isso. Nesta etapa, a gerência desenvolve uma estratégia para conhecer as necessidades dos clientes e as oportunidades de exploração de novos mercados. Este estudo deve incorporar a análise dos pontos fortes e fracos de negócio da empresa frente a essas oportunidades (análise de negócios).

As informações obtidas com o exame das necessidades dos clientes e as oportunidades de exploração de novos mercados servem de base para a projeção ou estimativa de vendas da empresa, assim como orientação para a quantificação e o suprimento de recursos produtivos aos seus centros de atividades.

Análise Custo / Valor Baseada na Atividade

Porém, antes da projeção dos recursos produtivos necessários, recomenda-se submeter os centros de atividades, mais apropriadamente as suas macroatividades, à Análise Custo / Valor. A finalidade específica dessa análise é avaliar oportunidades de redução de custos ou eliminação de tarefas desnecessárias. Contudo, um dos maiores desafios das empresas no campo da gestão de custos é avaliar a eficácia de suas diversas áreas na realização de suas atividades. Ou seja, realizar as tarefas de medir o consumo de recursos produtivos na realização das atividades demandadas e avaliar as suas contribuições para o negócio.

Este fato confirma porque a maioria das empresas ainda pratica os chamados cortes extensivos e lineares de custos na tentativa de remover supostos excessos de gastos existentes nas várias áreas da organização. O problema é que essa prática normalmente prejudica as unidades de alto desempenho e favorece as de baixa performance, o que contribui para o emperramento da empresa. É por isso que muitas decisões, visando cortar custos, acabam afetando fontes de receita.

Sem dúvida, a aplicação da análise sugerida simplifica a realização dessa tarefa. A primeira etapa da análise compreende a identificação das macroatividades de cada um dos centros de atividades (CAs) da empresa, e a quantificação dos recursos produtivos consumidos na sua execução. A ideia é a de que as atividades determinam o volume e a qualificação dos recursos necessários para se alcançar os objetivos da empresa.

A segunda etapa compreende a definição e o alinhamento de bases ou referências. Elas são necessárias para julgar se uma determinada atividade produz ou não algum tipo de valor para o negócio. Chamamos essas bases ou referências de drivers estratégicos e de atividades. Afigura abaixo exibe as etapas descritas e mostra exemplos de drivers estratégicos (principais).

A terceira e última etapa da análise compreende a avaliação do custo/valor de cada atividade (macroatividade) realizada na empresa. Essa análise considera toda a base de custos da empresa e faz uma avaliação dos custos incorridos na realização de cada macroatividade (1ª etapa) e o valor gerado para o negócio. Isto, considerando os drivers estratégicos e de atividades (2ª etapa).

O objetivo da análise custo/valor é melhorar continuamente o desempenho dos recursos produtivos da empresa – e com essa prática evitar o acúmulo de ineficiência. A sua finalidade é, portanto, eliminar desperdícios e identificar oportunidades para melhorar a produtividade dos recursos produtivos consumidos e agregar valor às atividades da empresa que contribuem para o sucesso de seus negócios.

Com relação aos drivers de atividade (driver da MA), eles desempenham papel igualmente importante na projeção de custos. Focalizando a área de crédito, por exemplo, pode-se definir a quantidade de propostas de negócios como driver da MA “análise e aprovação de crédito”; e a quantidade de operações vencidas como driver da MA “cobrança”. Na área jurídica, pode-se definir a quantidade de ações cíveis como driver da MA “gestão de ações cíveis”; e a quantidade de ações trabalhistas como driver da MA “acompanhamento de ações trabalhistas”. Uma vez definido os drivers das macroatividades (MAs), fica fácil calcular o suprimento de recursos produtivos (orçamento de gastos) para as várias áreas (centros de atividades).

Modelo de Projeção

Os desafios referidos podem ser equacionados de forma mais eficaz com o desenvolvimento de um modelo de projeção para avaliar o efeito de cada decisão para os vários âmbitos do plano orçamentário. De acordo com essa nova abordagem, os objetivos de produção e da margem operacional são projetados a partir dos indicadores (financeiros e não-financeiros) que os impulsionam, sendo os recursos produtivos necessários definidos em função da demanda de atividades que as unidades organizacionais devem realizar. Portanto, está implícito no cálculo dos recursos o volume de trabalho que pode ser realizado, dado os recursos disponíveis e a sua eficiência operacional. A figura exibida abaixo mostra a representação visual do modelo e como é feita a projeção da receita e dos custos.

Prejeção e Acompanhamento da Receita e do Resultado

Definir as premissas básicas de cada negócio e elaborar a projeção de objetivos utilizando-se drivers de produção e margem operacional. Fazer o acompanhamento da meta versus realizado.

Projeção e Acompanhamento dos Custos

Identificar e avaliar as demandas de atividades decorrentes da projeção da receita e – utilizando-se drivers de atividades (geradores dinâmicos) – calcular o suprimento de recursos por centro de atividades. Fazer o acompanhamento do custo orçado versus custo realizado.

Para finalizar, destacamos a importância do alinhamento entre atividades de execução e atividades estratégicas. Esse alinhamento é necessário para evitar que objetivos conflitantes com a missão e os propósitos da organização sejam potencializados. Porém, há evidências de que as organizações têm sérias dificuldades para traduzir os seus objetivos estratégicos – e em muitos casos eles não passam de slogans – e inseri-los nas ações gerenciais da empresa. E isto certamente está ligado a deficiências na compreensão do ambiente de negócios ou da paisagem competitiva; do não desenvolvimento de líderes em todos os níveis da estrutura organizacional; e onde o processo de comunicação não é capaz de fluir o conhecimento em todos os sentidos e nos vários níveis hierárquicos.

Uma aplicação clara e importante da informação de custos é a formação de preços. Além da informação de custos, integram a estrutura de formação de preços os impostos e contribuições, o preço dos produtos e/ou serviços similares e os aspectos mercadológicos. Aqui, o papel do custo é o de balizador de preços. Essa informação é necessária para o processo de definição de preços porque cada produto e/ou serviço consome, na sua geração, recursos produtivos em quantidade e qualificação diferentes. Trata-se de informação indispensável para se implementar uma política de preços ativa, onde o preço final é definido com base no custo dos recursos consumidos pelos produtos e/ou serviços, no perfil de consumo, no histórico de relacionamento e na percepção de valor do cliente.

Modelo Aplicado

Nesta etapa do processo de atribuição de custos e apuração de resultados, os custos de cada um dos negócios da empresa são atribuídos aos seus objetos de custo (produtos e/ou serviços) na proporção da capacidade utilizada (recomendado). Neste caso, o papel do índice de utilização de capacidade (IUC), que é dado pela relação entre produção efetiva (ou capacidade utilizada) e capacidade prática (capacidade fornecida), é facultar a decisão de atribuir ou não aos objetos de custo os custos relativos à reserva de capacidade (capacidade prática não-utilizada). Um IUC = 100% indica que não há reserva de capacidade a ser retida. Portanto, a totalidade dos custos deve ser atribuída aos objetos.

E aqui, a exemplo da etapa da atribuição de custos dos CAs aos negócios, os custos são rastreados (atribuição direta) ou alocados (atribuição indireta). Na atribuição direta, os custos são rastreados (em termos de consumo unitário de recursos) e atribuídos a cada um dos objetos de custo. Entretanto, o custo pode ser lançado também como uma carga total para o objeto – caso seja um recurso de uso exclusivo. Já no caso da atribuição indireta (alocação), ela se difere da atribuição direta pelo fato de não se observar aqui uma medida direta do consumo de recursos produtivos pelos objetos. Neste caso, a atribuição de custos aos objetos é feita utilizando-se os drivers de atividade. Dessa forma, cada objeto de custo (produto e/ou serviço) deve arcar com uma parcela do custo dos recursos produtivos atribuídos ao negócio da empresa na proporção das atividades demandadas por esse objeto.

Os drivers de atividade são obtidos mediante pesquisa e traduzem a carga de recursos produtivos usados na realização de atividades demandadas pelos objetos de custo. Realizada a pesquisa de atividades, tem-se o peso de cada objeto de custo, que representa a ponderação entre dedicação e qualificação dos recursos produtivos consumidos. A memória de cálculo indicada na figura acima exibirá a origem do custo, isto é, o custo (global) atribuído ao negócio e mostrará toda a estrutura de dados e os critérios de cálculo aplicados para se chegar ao custo unitário de cada um dos objetos de custo (produto e/ou serviço).

Uma administração de preços adequada passa por um envolvimento coordenado das áreas participantes – na forma de um comitê de preços – e o aperfeiçoamento das informações internas, especialmente a informação de custos. As decisões de preços de muitas empresas ainda são tomadas com base na intuição de seus executivos. Para ser classificada como adequada, a decisão de preços deve refletir os recursos produtivos consumidos na geração dos produtos e/ou serviços e o valor que a empresa proporciona ao cliente.

Há, no entanto, alguns questionamentos sobre a fixação de preços baseada no custo. Entendemos que essas restrições estão ligadas ao fato de muitas empresas desejarem simplesmente repassar os seus custos via preço. Pior ainda, sem levar em conta prováveis deficiências na mensuração dos custos e ineficiências no uso de seus recursos produtivos – isso independentemente de outras condições internas e de mercado do segmento em que atuam.

Também, muitas empresas fogem dessa responsabilidade, baseadas no pressuposto de que é o mercado ou a concorrência que estabelece os preços. É importante ressaltar que as empresas seguidoras dessa política são muito dependentes das decisões de preços de seus concorrentes e, portanto, bastante vulneráveis quanto às práticas de utilização do preço para promover o crescimento sem restrição da lucratividade, ser líder de preços, expulsar competidores existentes, promover guerras de preços abertas e prolongadas etc. Portanto, a estratégia para enfrentas as vicissitudes do mercado nesta área não é responder com preços ainda mais baixos e sim adotar uma proposição de valor clara e estimulante e comunicá-la de modo eficaz aos clientes-alvo da empresa.

Assim, utilizar o custo de cada produto e/ou serviço como balizador de seu preço é o caminho para se alcançar uma maior racionalidade do sistema de preços praticado por muitas empresas. A ideia é a de que cada produto e/ou serviço deve arcar com uma parcela do custo dos recursos consumidos na proporção das atividades demandadas por ele e da qualificação dos recursos empregados. Certamente, essa prática contribuiria muito para melhorar habilidades técnicas da empresa concernentes à definição do preço de seus produtos e/ou serviços.

Conceitualmente, a lucratividade é entendida como uma variável dependente, entre outros fatores, da eficiência em custos, dos preços praticados na venda dos produtos e serviços oferecidos pela empresa, e da sua capacidade para desenvolver relacionamentos produtivos e duradouros com os clientes. Portanto, a lucratividade não é autorrealizável. Assim, outra fonte de valor proporcionada pela informação de custos é possibilitar a aplicação de um modelo de gestão de lucratividade centrado no cliente. Ou seja, um modelo que focaliza o cliente como o elemento econômico básico para a definição e implementação de ações impulsionadoras da lucratividade dos negócios da empresa.

Nesta direção, o CYGLAS Smart Solution® oferece um conjunto de simuladores para apoiar as atividades de definição de preços dos produtos e/ou serviços ofertados pela empresa aos seus clientes.

Simulador de Preços de Serviços

Nossa recomendação é utilizar os custos unitários como balizador para definir os preços dos produtos e/ou serviços. E essa medida se torna cada vez mais útil à medida que a realidade organizacional da empresa avança na direção de uma estrutura de custos comuns, de uma maior complexidade dos processos de negócios e de uma oferta diversificada de produtos e serviços. Portanto, torna-se natural a atividade de medir de forma adequada esses custos e utilizar essas informações como balizador ou pisos de preço dos produtos e/ou serviços oferecidos pela empresa (simulador de preço de serviços).

Na maioria dos casos, os preços são definidos utilizando-se fórmulas básicas, como a mostrada no simulador de preços exibido acima. Aqui, o preço será formulado considerando os seus cinco componentes básicos: custo administrativo do serviço; remuneração de parceiros; perda com inadimplência; impostos e contribuições (sobre receita e sobre lucro); e taxa de lucro.

Simulador de Spread e Taxa de Juros

Mostrar os preços em $ (leia-se unidade monetária) é a regra básica. Isto quer dizer que nem todos os preços são fixados em termos de $. E o exemplo mais expressivo dessa exceção ocorre com os preços de serviços financeiros, como empréstimos, administração de fundos de investimento, fundos de previdência privada, corretagem etc., que têm os seus preços fixados em termos percentuais (%).

Respectivamente, são os preços fixados na forma de spread, taxa de administração de fundos, e taxa de corretagem. Assim, nos casos de empréstimos, administração de fundos etc, os custos administrativos devem ser tratados em termos monetários, como percentuais (custo médio em termos percentuais) do montante de empréstimo, de fundos de investimento, de fundos de previdência privada etc. (simulador de taxa de spread e juros).

Simulador de Preço por Cliente

A escolha do cliente como base para a gestão de lucratividade é um caminho natural. O cliente é hoje a melhor referência para as ações de marketing, abordagem de vendas e formulação de preços. Contudo, devemos reconhecer que a grande maioria das empresas ainda não desenvolveu habilidades relacionadas com a fixação e negociação de preços tomando por base o relacionamento com o cliente.

A abordagem de preços tratada aqui reconhece que o cliente normalmente é usuário de vários serviços financeiros e que muitos desses serviços têm implícita uma margem financeira para o banco. Portanto, um preço para o cliente. Essa margem é resultante de spread sobre os empréstimos, taxa de administração de fundos, valorização de float etc. Porém, o preço final deve ser estabelecido considerando todo o relacionamento com o cliente. A tarefa é, portanto, avaliar se a margem financeira, acrescida das tarifas cobradas, está ou não compatível com os custos incorridos, impostos e contribuições incidentes, perda com inadimplência - inclusive a taxa de lucro esperada - dos serviços prestados ao cliente.

Dessa forma, o objetivo do simulador de preços por cliente é auxiliar os gestores na definição e avaliação de preços daqueles clientes que demandam uma grande quantidade de produtos e/ou serviços. Claro que a maior dificuldade para a realização dessa análise reside na apuração dos custos incorridos na prestação desses serviços ao cliente.

Carteira de Clientes

A grande maioria das empresas hoje adota e atribui grande importância à dimensão carteira como base para a gestão de relacionamentos com os seus clientes.

Para isso, as empresas devem desenvolver as habilidades de seus gestores para atender de modo eficaz e lucrativo as necessidades dos clientes. O gestor da carteira é responsável pelos contatos diretos com clientes, que deve conhecer mais do que ninguém as necessidades, preferências e hábitos deles e estar preparado para fornecer a eles insights interessantes e fomentar o desenvolvimento de relacionamentos duradouros e lucrativos. Descobrir quais tarefas os clientes estão tentando realizar e suas experiências, traduzir e comunicar o valor proporcionado a eles.

Quanto aos objetivos financeiros, o mais comum é a definição e fixação de metas de produção e o seu acompanhamento. Contudo, considerando a complexidade das empresas hoje em dia, é necessária a medição de resultado dessas carteiras. O simulador de resultado de carteira de clientes tem por finalidade essa avaliação.

A maioria das empresas opera hoje num ambiente de negócios que pode ser caracterizado como aberto, competitivo e cheio de turbulências. E essa realidade exerce sobre as empresas uma pressão cada vez maior para inovar e melhorar a sua eficiência operacional. Ou seja, pressão para promover o aperfeiçoamento contínuo de suas estruturas internas e adaptação às novas demandas do mercado. Trata-se, portanto, das condições para a organização evitar o acúmulo de ineficiências ou enfraquecimento de suas vantagens competitivas. Isto é, evitar o enfraquecimento dos fatores de sustentação da sua lucratividade.

E sem dúvida, essa vitalidade depende de uma administração adequada dos custos e da concretização das expectativas dos clientes. Pode-se dizer, então, que um dos principais desafios para a gestão empresarial é a tradução da complexidade do atual ambiente de negócios. Neste sentido, é imperativo gerar informações para apoiar a gerência nas suas ações sobre desempenho e oportunidades. Portanto, as organizações recorrem às informações gerenciais e às técnicas de gestão na expectativa de que elas, ao traduzirem a complexidade da administração da empresa moderna, ajudem a criar valor para o negócio.

Conceitualmente, a lucratividade é entendida como uma variável dependente, entre outros fatores, da eficiência em custos; dos preços praticados na venda dos produtos e serviços oferecidos pela empresa; e de sua capacidade para desenvolver relacionamentos produtivos com os clientes. Portanto, a lucratividade depende de ações permanentes da empresa sobre os fatores destacados. Contudo, cabe destacar aqui duas evidências:

1ª Evidência – Rigidez dos sistemas de avaliação de lucratividade baseados nos registros contábeis para gerar informações – necessárias e adequadas – e contribuir para uma melhor compreensão desse resultado.

2ª Evidência – A grande maioria das empresas ainda não desenvolveu habilidades relacionadas com a fixação e negociação de preços tomando por base o relacionamento com o cliente. E isto representa uma oportunidade para aquelas empresas dispostas a compreender essas relações e, a partir dessa compreensão, adequar melhor seus preços visando o crescimento sustentado de sua lucratividade.

Tradicionalmente, os dados organizados pela contabilidade estão voltados para a geração de informações para o atendimento do público externo: analistas, publicações especializadas, acionistas, órgãos de regulação, fisco etc. Quanto às necessidades internas, pode-se dizer que o uso das informações geradas pelo sistema contábil está limitado àquelas empresas que focalizam apenas o resultado (global) em si, sem levar em conta maiores detalhes sobre a sua procedência e os fatores que o impulsionam. Portanto, trata-se de um sistema voltado ao controle global e, certamente, muito limitado no fornecimento de informações adequadas para apoiar decisões nos vários níveis gerenciais da organização.

Dessa forma, é necessário dispor mais do que de dados genéricos de custos e receitas para conhecer a origem, o grau de concentração e as bases de sustentação do resultado de uma empresa. É importante reconhecer as dificuldades operacionais para a sua implementação, e os custos de manutenção de um sistema de avaliação de lucratividade baseado nos registros contábeis com as condições para gerar informações sobre a produção e os resultados de segmentos, regiões, canais (convencional e virtual), filiais, produtos e carteiras de cliente.

Conhecer as necessidades dos clientes, seus hábitos e expectativas, é uma das principais metas estratégicas de qualquer empresa, sobretudo, nesta era caracterizada por mercados mais seletivos e de movimento da base da concorrência na direção de indicadores mais qualitativos. Portanto, é necessário pensar em maneiras mais eficientes de manter a base atual e conquistar novos clientes. Assim, é preciso entender bem as necessidades dos clientes para poder proporcionar a eles uma oferta personalizada de produtos e serviços. Ou seja, oferecer produtos e serviços de acordo com as necessidades específicas de cada grupo de clientes. Como consequência, o crescimento sustentado da lucratividade passa necessariamente pela definição e implementação de uma nova abordagem de vendas e preço, tendo o cliente como foco principal e não mais cada produto ou serviço isoladamente. Trata-se, portanto, da implementação de uma abordagem baseada no mix de produtos e serviços (para vendas e preços) que, ao mesmo tempo, aumenta a demanda e diminui sensibilidade a preços.

Abordagem Mix

A abordagem mix é especialmente recomendada para aquelas organizações que mantêm um relacionamento contínuo com os clientes e têm uma oferta diversificada de produtos e serviços. O melhor exemplo para a aplicação da abordagem mix são os bancos. Esta nova abordagem tem por objetivo, então, a melhoria da lucratividade do negócio a partir do gerenciamento das relações com o cliente. A figura abaixo sintetiza a abordagem proposta.

Centrada nos benefícios das novas tecnologias, especialmente da internet, a tendência que ganha cada vez mais relevância é a personalização em larga escala, com impacto direto no marketing, onde o consumidor passa a ser cliente da empresa e não de um produto, e na área de vendas, onde o foco da venda passa do produto para o cliente. Contudo, não se deve deixar de reconhecer a importância do produto ou serviço para o cliente. Portanto, o objetivo é oferecer produtos e serviços adequados ao perfil do cliente e estabelecer as condições para um relacionamento mais duradouro. Claro que a eficácia dessa tarefa vai depender do desenvolvimento de habilidades para a gestão do relacionamento com o cliente, compreendendo:

a) Preparação das equipes responsáveis pelos contatos diretos com os clientes.
b) Aplicação de uma abordagem mix casada com a valorização dos serviços prestados.
c) Criação de valor para os clientes de maior lucratividade.
d) Melhorar a lucratividade de clientes deficitários.

Esta é, em síntese, a meta da gestão da lucratividade baseada no cliente.

A nova abordagem apresentada deixa evidente em todas as suas linhas a relevância da questão preço. Entretanto, devemos reconhecer que a maioria das empresas não mostra habilidades relacionadas com a fixação e negociação de preços no âmbito cliente. Exemplo: os bancos, em geral, não levam em conta, nas suas práticas de definição de preços, os custos e o valor percebido pelo cliente. Como os clientes não atribuem o mesmo valor aos produtos e serviços, é preciso avaliar a oportunidade de fazer uma adequação de preços. Também, o desenvolvimento de habilidades neste campo é especialmente relevante pelo fato de não se observar no setor uma vinculação direta, como ocorre com os produtos e serviços dos demais setores da economia, entre a quantidade de serviços demandada pelo cliente e o preço pago por esses serviços, o que caracteriza a ausência de racionalidade econômica.

Este fato, por si só, é indicativo da importância da gestão da lucratividade na esfera cliente, prática essa, via de regras, negligenciada pelos bancos, até mesmo por não dispor de informações adequadas para realizá-la. Neste contexto, a implementação de um sistema de preço/lucratividade que permita avaliar se a margem obtida está (ou não) compatível com os serviços prestados ao cliente é pré-requisito básico para a gestão da lucratividade baseada no cliente.

A gestão da lucratividade a partir do gerenciamento das relações com o cliente pode implicar mudanças na estrutura organizacional e da maneira de atuar das áreas de apoio, do marketing e da área de vendas. Em outras palavras, essas áreas, que normalmente são organizadas por tipo de produto, poderiam ser organizadas por perfis de clientes. A implementação de um projeto dessa natureza deve levar em conta as especificidades de cada segmento de mercado, pois a sua dimensão e complexidade variam de acordo com essas especificidades.

Nas empresas que mantêm um relacionamento direto com os clientes, por exemplo, deve-se levar em conta que elas já dispõem de um conjunto valioso de informação sobre eles, como renda, ocupação, idade, produtos e serviços consumidos, comportamento quanto à liquidação de seus débitos etc. Fica transparente a facilidade relativa dessas empresas para construir o perfil de consumo do cliente. Neste caso, informações preciosas podem ser obtidas basicamente com a integração e acumulação desses dados, a montagem do perfil de consumo dos clientes, um software de extração de informação e o desenvolvimento de habilidades para a gestão do relacionamento pois, conforme já ressaltado, o profissional responsável pelo contato direto com o cliente deve estar preparado para desenvolver esse relacionamento.

Portanto, o resultado básico esperado com a implementação dessa nova abordagem é, de um lado, uma expansão sustentada da capacidade de venda e prestação de serviços. Do outro, uma redução de custos, sendo ambos obtidos através de uma maior fidelização dos clientes. Como consequência, uma maior lucratividade do negócio.

Ferramenta de Apoio

Como ferramenta de apoio à aplicação da nova abordagem, recomenda-se a implementação de sistema de lucratividade baseado no cliente. Um sistema de avaliação com a amplitude e flexibilidade indicadas tem de ser necessariamente centrado no cliente. Ele gera um conjunto amplo e valioso de informações para o acompanhamento de performance nos vários níveis gerenciais da organização, bem como para descobrir novas e lucrativas oportunidades de negócios. A figura abaixo mostra a representação visual de um sistema de lucratividade baseado no cliente aplicado a bancos.

Alternativamente, o sistema de lucratividade pode contemplar a abordagem preço nas esferas clientes, produtos e/ou serviços e carteiras de cliente; e a abordagem tradicional (margem bruta menos custos atribuídos) nas demais esferas de resultados (agências, regiões, segmentos, canais etc.). Também, como base de uma política de preços ativa, será possível criar uma referência (preço standard) para avaliar se a margem bruta obtida (preço efetivo) está ou não compatível com os serviços prestados ao cliente, bem como o acompanhamento de sua lucratividade histórica (preço efetivo versus preço standard).

O resultado básico esperado com a implementação da gestão de lucratividade a partir do gerenciamento de relacionamento com o cliente é duplamente favorável. De um lado, espera-se uma expansão sustentada da capacidade de venda e prestação de serviços, pois essa abordagem possibilita, ao mesmo tempo, um aumento da demanda e a diminuição da sensibilidade a preços. Do outro, uma redução de custos proporcionada pelo ganho de escala e maior retenção de clientes. A consequência natural da aplicação dessa abordagem será, portanto, uma maior lucratividade do negócio

Preço e valor são importantes em qualquer transação econômica. O preço representa o sacrifício econômico que o consumidor faz para adquirir um produto ou serviço e esse sacrifício é sempre comparado com o valor que o produto ou serviço representa para ele.

Por esse motivo, deve-se adequar os preços conforme o valor percebido pelos diversos segmentos de clientes e identificar oportunidades de lucro com essa iniciativa. E para facilitar e viabilizar essa adequação, algumas empresas têm procurado adotar práticas como preços com desconto; preços por linha de produtos; preços por pacotes de produtos e serviços; e preços diferenciados por períodos. O objetivo aqui é apresentar os contornos e a formatação de uma outra modalidade de preço. Ou seja, a do preço baseado no mix de produtos e serviços demandados pelo cliente. Essa nova modalidade de preço é especialmente direcionada àquelas organizações que mantêm um relacionamento contínuo com os clientes e normalmente têm uma oferta diversificada de produtos ou serviços. Exemplos: bancos, companhias de seguro, empresas de telecomunicação etc. Nesta oportunidade, vamos focar a nossa análise nos bancos, considerando a grande variedade de serviços oferecidos por eles e a sua especificidade quanto à questão preço

As características predominantes na atual sistemática de preços praticada pelos bancos são:

a) Estratégias de vendas orientadas para o produto ou serviço.
b) Preço implícito e baseado no produto (para a maioria dos clientes).
c) Correlação entre custo operacional e preço praticamente nula.
d) Preço relacionado com os valores transacionados pelo cliente (preço ad valorem).

Portanto, a quantidade de serviços demandada pelos clientes exerce influência menor sobre o preço médio pago por eles, mesmo isolando a influência do risco no preço. Trata-se, portanto, de uma sistemática de “preços dispersos”, isto é, que não apresenta uma correlação significativa entre quantidade de serviços demandada e o valor pago por esses serviços. Essa sistemática de preço explica o elevado grau de aleatoriedade na formação do resultado dos bancos, bem como a grande concentração desse resultado. De um lado, a maior parte dos clientes dos bancos paga um preço relativamente baixo pelos serviços demandados. Do outro, uma parcela menor deles arca, além do custo devido, com parte do custo de serviços prestados à maioria. Sem dúvida, essa realidade exige uma melhor calibração do sistema de preço praticado.

Há um consenso entre os especialistas de que a definição de uma política de preços começa por uma melhor compreensão das bases econômicas de custo e valor. Em geral, os bancos não levam em conta, nas suas práticas de definição de preços, os custos e o valor percebido pelo cliente. E sobre esse ponto, é preciso entender que nem todos os clientes atribuem o mesmo valor aos produtos e serviços oferecidos. Dessa forma, os bancos também devem avaliar as oportunidades de aprender algo mais sobre a adequação de seus preços. Ou seja, variar os preços em função dos pisos de custo e da flutuação do valor percebido pelos clientes.

Estamos cientes do grande desafio para a sua implementação, mas estamos certos também de seus benefícios. Portanto, vale a pena um esforço para construir um sistema de preços mais adequado. Contudo, a obtenção da informação de custos tem ganhado novas dificuldades com a diversificação da oferta de serviços, considerando ainda que esses serviços são hoje distribuídos, simultaneamente, por múltiplos canais. Também, é preciso conhecer que fatores afetam as decisões sobre preço e compreender os efeitos do preço sobre o negócio.

A abordagem mix proposta aqui reconhece que o cliente normalmente é usuário de vários serviços financeiros e que muitos desses serviços têm implícito uma margem financeira para o banco - portanto um preço para o cliente - resultante de spread sobre os empréstimos, taxa de administração de fundos de investimento, valorização de recursos transitórios em conta corrente (float) etc. Porém, o preço final deve ser estabelecido considerando todo o relacionamento com o cliente. Dessa forma, é necessário definir então duas etapas da fixação de preços.

Primeira Etapa

Definição dos spreads brutos das várias modalidades de empréstimos; das taxas de administração de fundos de investimento; e dos pacotes de serviços (tarifas). Os spreads brutos devem refletir a perda estimada com inadimplência; impostos diretos; custos operacionais relativos à negociação da operação e à gestão de riscos; e a margem financeira esperada para as várias modalidades de empréstimos. As taxas de administração de fundos de investimento devem refletir os impostos diretos; custos operacionais específicos da captação; e a margem financeira esperada para as várias modalidades de fundos. Os pacotes de serviços devem ser calibrados e ter seus preços redefinidos de acordo.

Devemos registrar, no entanto, que a prática de preços por pacote de serviços não faz muito sentido quando o cliente demanda produtos ou serviços que têm implícita uma margem para o banco. Esta é a razão dos descontos e isenções concedidos pelos bancos no ato de sua cobrança. E este fato indica que esses pacotes devem ser restritos aos clientes de pequeno potencial. Finalizando, estes três blocos constituem assim o que chamaremos de meios de pagamento. Um detalhe: dada a falta de racionalidade econômica dos pacotes de serviços como regra geral, eles serão substituídos por uma variável (a), calculada em função do preço padrão e da margem financeira gerada.

Segunda Etapa

A segunda etapa trata da montagem de um balancete por cliente, explicitando o preço e os meios de pagamento desse preço. A montagem desse balancete compreende as seguintes atividades:

1) Apura-se os custos unitários dos objetos de custo (sistema de custeio).
2) Define-se o preço unitário padrão dos objetos de preço (comitê de preços).
3) Modelagem do preço por cliente.
4) Montagem do balancete contendo o preço padrão e os meios de pagamento do preço (sistema de preço / lucratividade baseado no cliente).
5) Flexibilização do preço via negociação com o cliente (gestores do relacionamento com o cliente).

A formulação do preço padrão (PP) do mix de serviços demandados é a seguinte:

E a dos meios de pagamento do preço, isto é, da margem financeira (MF) gerada em função de spread, taxa de administração de fundos e rendimento do float:

mais uma variável ajuste (a), calculada conforme segue:

Assim, a formulação do balancete do cliente (BC) na posição de equilíbrio é a seguinte:

No modelo teórico, a hipótese a<0 indica uma margem financeira superior ao preço padrão, o que indica uma margem para a concessão de algum tipo de benefício ao cliente. Já a hipótese a>0 indica a necessidade de um complemento de preço. Na prática, esse preço complementar pode ser entendido como as tarifas cobradas dos clientes. Porém, definida por cliente e não por produto, como ocorre atualmente. E como ocorre em qualquer ramo da atividade econômica, aqui também o preço deve ser flexibilizado considerando a demanda do cliente. Porém, a regra geral, que flexibiliza os preços tomando-se por base o produto ou serviço, é impraticável onde a referência do preço é cliente. Entretanto, poderemos flexibilizar o preço nos relacionamentos futuros considerando a lucratividade histórica do cliente.

Do ponto de vista prático, o modelo de preço baseado no mix de produtos e serviços demandados pelo cliente deve ser entendido como uma base ou referência para avaliar se a receita proporcionada pelo cliente está ou não compatível com os serviços que ele demandou. Por meio desse modelo poderemos saber quais são os clientes de maior lucratividade e conhecer aqueles que estão apresentando resultado insatisfatório. E aqui um dos desafios da gerência é desenvolver habilidades para agregar valor aos clientes de maior lucratividade e melhorar o resultado de clientes deficitários. Portanto, ele deve ser entendido e aplicado como uma ferramenta para a gestão da lucratividade baseada no cliente. E este é o foco correto para uma estratégia de crescimento sustentado da lucratividade do negócio.